بررسي رابطه وي‍ژگي هاي روانشناختي فرماندهان و مديران با سبك هاي مديريت- قسمت 23

نقش تولیدی، اجرایی و ابداعی در مجموع برای انجام وظیفه مناسب مدیری کافی نیست زیرا بسیار اتفاق افتاده است که سازمانی توسط مدیری مبتکر با موفقیت کامل اداره می‎شده ولی با کناره‎گیری وی، سازمان سقوط کرده است. برای آن که سازمان همواره موفق باشد، نقش دیگری نیز باید ایفا گردد و آن نقش ترکیبی است. مدیر در این نقش استراتژی‎های فردی را به استراتژی گروهی و سرانجام ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی تبدیل می‎کند. هر گاه گروهی بتواند با اتکای به جمع خود (بدون اتکا به فرد خاصی) با جهت‎گیری و تعیین هدف‎های روشن عمل کند می‎توان گفت که نقش ترکیبی به طور مناسبی ایفا شده است. تحقق نقش ترکیبی به مدیری نیازمند است که نسبت به نیازهای افراد، حساس و خودآگاه باشد چنین فردی کل سازمان را در جهت اهداف و استراتژی‎ها متحدمی‎کند.
به نظر آدیزس، هرگاه فقط یکی از چهار نقش مدیری در سازمانی ایفا شود، سبک معینی از مدیریت غلط را می‎تون مشاهده کرد با این همه وی استدلال می‎کند که مدیرانی که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیریتی غلط نداشته باشند اندک هستند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی، رئیس، مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد (رضائیان، 41:1376).
سازمان‎ها معمولا از چهار سطح تشکیل شده‎اند:
1-کارکنان (غیر مدیران) 2- مدیران عملیاتی 3- مدیران میانی 4- مدیران عالی
هر کدام از این سطوح نیازمند مجموعه‎ای از مهارت است.
الف) کارکنان اجرایی: تاکید بر مهارت‎های فنی
کارکنان کارهای اجرایی را انجام می‎دهند و مستقیما درگیر برنامه‎ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل کار دیگران نمی‎باشند. کارکنان تنها زمانی به مهارت انسانی نیاز دارند که بخواهند کار گروهی انجام دهند و مهارت‎‎های اداری که در این سطح ضروری نیست.
ب) مدیران عملیاتی: تاکید بر مهارت‎های فنی و انسانی
مدیران عملیاتی یک مرحله فراتر از انجام وظایف اجرایی هستند. مستقیما درگیر طرح‎ریزی، واگذاری کار به دیگران، فراهم نمودن محیط کاری مناسب (سازماندهی) این مدیران باید از نظر فنی تخصص لازم را داشته باشند ولی این میزان کمتر از خود کارکنان است. در عوض نیاز بیشتری به مهارت‎های انسانی دارند زیرا مدیران به برقراری ارتباط مناسب و ایجاد انگیزه در دیگران برای انجام کار توجه دارند.
ج) مدیران میانی: تاکید بر مهارت‎های روابط انسانی
مدیران میانی مدیر مدیران عملیاتی هستند. آنها مسئول کار مدیرانی هستند که بر کارکنان نظارت می‎کنند. مدیران میانی دو مرحله فراتر از آنهایی هستند که در واقع کارهای اجرایی را انجام می‎دهند. این مدیران نیاز کمتری به مهارت‎های فنی دارند زیرا نظارت بر مسائل فنی وظیفه مدیران عملیاتی است. نیاز آنها به مهارت‎های روابط انسانی تقریبا برابر با نیاز مدیران عملیاتی است. این مدیران بیشتر برای ایده‎داران و پیش‎بینی آینده سازمان استفاده می‎شوند.
د) مدیریت عالی: تاکید بر مهارت‎های ادراکی
این نوع مدیریت که جامعه آماری تحقق حاضر بر روی آنها در دانشگاه علوم انتظامی کار کرده مستقیما مسئول درک، هدایت و موفقیت سازمانی هستند. بدان معنا که سطح بسیار بالایی از مهارت‎های ادراکی برای مدیران عالی نیاز است. این مدیران اکثر اوقات خود را به بررسی‎های ادراکی صرف می‎کنند. از این رو زمان کمی برای تعامل با دیگران دارند و به همین دلیل نیاز به مهارت‎های روابط انسانی نیز به همان اندازه کاهش می‎یابد. در عین حال مدیران عالی بسیار دورتر از وظایف روزانه هستند لذا مهارت فنی کمتری نیاز دارند. به عبارت ساده‎تر این مدیران تصمیم‎گیری‎های کلان سازمان را بر عهده دارند.
2-9- مدیران اثربخش و مدیران موفق
فرد لوتاتر[46] و همکارانش از دیدگاهی متفاوت به موضوعی که مدیران انجام می‎دهند نگاه کردند. آنها این پرسش را مطرح نمودند آیا نوع فعالیت و کار مدیرانی که به سرعت در سازمان ارتقا می‎یابند همانند آن دسته از مدیرانی است که نهایت سعی خود را می‎کنند؟ مدیرانی که در کار خود بیشترین اثربخشی را دارند کسانی هستند که به سرعت پیشرفت می‎کنند و ارتقای مقام می‎یابند ولی واقعیت این است که چنین رویدادی رخ نمی‎دهد. لوتانز و همکارانش بر روی بیش از 450 مدیر تحقیق کردند. آنها به این نتیجه رسیدند که همه مدیران به چهار دسته از فعالیت‎های زیر مشغول‎اند:
الف) مدیریت سنتی: تصمیم‎گیری، برنامه‎ریزی و کنترل.
ب) ارتباطات: مبادله اطلاعات و انجام کارهای ارتباطی
مدیریت منابع انسانی: ایجاد انگیزه در دیگران، اجرای مقررات انضباطی، حل مسئله تعارض، تامین نیروی انسانی و آموزش دادن به کارکنان.
ایجاد شبکه: جامعه پذیری (توجیه کارکنان) سیاست بازی و ایجاد رابطه متقابل با افراد و نهادهای خارج از سازمان.
به طور کلی، متوسط مدیران 32 درصد از وقت خود را صرف فعالیت‎های سنتی، 29 درصد را صرف ارتباطات، 20 درصد را صرف فعالیت‎های مربوط به منابع انسانی و 19 درصد را صرف امور مربوط به شبکه‎های کاری می‎نمایند ولی مقدار زمان و کوششی که مدیر صرف این چهار نوع فعالیت می‎کند تا حد زیادی در سازمان‎های مختلف فرق می‎کند. مدیر موفق در مقایسه با مدیر اثر بخش (یعنی مدیری که علکرد او، از نظر کیفی و کمی خوب بوده و از نظر تامین رضایت شغلی کارکنان و ایجاد تعهد در آنان به نتایج ملموسی دست یافته است) به شیوه‎ای متفاوت عمل می‎کند. مدیری که وق

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

ت و نیروی بیشتری درزمینه ایجاد شبکه به مصرف می‎رساند موفق‎تر است و مدیری که وقت و نیروی زیادی صرف مدیریت منابع انسانی می‎نماید چندان موفق نخواهد بود. اگر مدیری وقت زیادی را صرف امور ارتباطات کند و کمترین وقت و نیرو را برای امور شبکه‎های کاری صرف نماید اثربخش‎تر خواهد بود (رابینز، ص 10)
2-10- تعریف سبک مدیریت
سبک مدیریت یکی از عوامل موثر در افزایش اثربخشی، کارایی و در نهایت بهره وری سازمانها می باشد آگاهی مدیران در زمینه سبک های مختلف مدیریتی می تواند منجر به بکاررگیری بهترین سبک مدیریت با توجه به موقعیت سازمانی گردد.
محققین متعددی برای تعیین سبک مناسب مدیریت تلاش کرده‎اند در نتیجه این تلاش بر اساس نوع نگرش محقق تعابیر متعددی به کار گرفته شده است نظیر اصطلاحات سبک مدیریت وظفه گرا، کارگرگرا، تولیدگرا که در برابر اصطلاحات سبک مدیریت انسانگرا، کارمندگرا و رابطه گرا به کار می‎روند. همچنین اصطلاحات مدیریت محافظه کار، مدیریت میانه‎رو و مدیریت مشارکتی با اصطلاحات مدیریت آمرانه، مدیریت حمایتی، مدیریت مشارکتی، مدیریت تفویضی، قابل مقایسه‎اند (رضائیان، 1387).
دو سبک مدیریت که در این تحقیق رابطه آنها با ویژگی های روانشناختی سنجیده شده است عبارتند از:
الف)سبک مدیریت مشارکتی(رابطه مدار):
در این نوع مدیریت و اعتماد کاملی نسبت به زیردستان ابراز میشود با اینکه تصمیم گیری بطور وسیع و برابر در سازمان توزیع میگردد ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهت های بالا و پایین بلکه بین گروههای همگنان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آنها در تعیین پاداشهای اقتصادی، هدفها بهبود روش ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدف ها بوجود می آید. تحت این نوع مدیریت کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فراگرد کنترل، مسئولیت جمعی و گسترده ای وجود دارد که واحدهای پایین تر کاملاً در آن مشارکت دارند. سازمان های رسمی غالباً یکی است. لذا نیروهای اجتماعی از کوشش هایی که برای تحقق هدف های سازمانی به عمل می آید جانبداری می کنند.(علاقه بند، 1373)
ب)سبک مدیریت اقتدارگرا (وظیفه مدار):
اشاره می کند به حد و اندازه ای که احتمال دارد یک رهبر نقش های اعضای گروه (زیر دستان) خود را سازمان دهد و تعریف کند و توضیح دهد که هر یک چه فعالیتهایی را قرار است انجام دهند و چه وقت و کجا و چگونه قرار است وظایف عملی شوند. کوششهایی که رهبر در جهت ایجاد الگوهای دقیق سازمانی، مجاری ارتباطات و طرق انجام دادن وظایف بعمل می آورد ، این رفتار را مشخص می سازند.(هرسی و بلانچارد،2007)
2-12- تئوری‎های تشخیص رهبری
این تئوری‎ها که بین سال‎های 1960 تا 1990 بیشتر مورد توجه قرار گرفته‎اند درباره ویژگی‎های شخصیتی رهبران بحث می‎کنند. این تئوری‎ها درصدد شناسایی مجموعه‎ای ازویژگی‎های شخصیتی هستند که بتوانند به وسیله آنها یک رهبر را معرفی نمایند.
کیرک پاتریک و لوک[47] (1991) مهمترینویژگی‎های شخصیتی که رهبر را از افراد غیر رهبر متمایز می‎کند شش ویژگی دانسته‎اند که عبارتند از:
1- جاه طلبی و انرژی 2- میل به رهبر 3- صداقت و درستی
4- اعتماد به نفس 5- هوشیاری 6- داشتن دانش و اطلاعات مربوطه
همچنین اعتقاد آنان این نکته را تایید نموده است. افرادی که به شدت خود کنترل هستند (دارای انعاف پذیری زیادی نسبت به کسانی که از این ویژگی بهره‎ای نبرده‎اند بهتر می‎توانند نقش رهبری را (در گروه) بر عهده بگیرند.
در مجموع نتایج تحقیقات بیانگر این است که ویژگی‎های شخصیتی احتمال موفقیت رهبر را افزایش می‎دهند اما نمی‎توانند موفقیت او را تضمین کنند (اوکل وون فیلت[48]، 1992)
2-13- تئوری‎های رفتاری رهبر و مدیر:
در تئوری‎های رفتاری سعی می‎شود تا رهبر بر اساس رفتار معرفی شود به این خاطر پژوهشگران درصد برآمدند تا رفتارهای برخی از رهبران معروف را مورد بررسی قرار دهند تا به این نتیجه برسند که آیا رفتار منحصر به فردی وجود دارد که رهبران موفق آن را در پیش گیرند. اگر رفتارهای مشخص در مورد مدیران بتوان شناسایی کرد در آن صورت می‎توان ویژگی شخصیتی را نیز به افراد آموخت یعنی این که افراد آموزش پیدا کنند که چگونه باید به صورت یک مدیر موفق عمل نمایند. با این روش می‎توان مدیرانی تربیت نموده و به جامعه تحویل داد (رضائیان، 1387).
2-13- تاریخچه مطالعات در زمینه سبک‎های مدیریت
تا قرن نوزدهم نگرش‎ها و هنجارهای اجتماعی تاثیر بسیار کمی در مدیریت داشته است. در ابتدای قرن بیستم نیز حوزه مدیریت از عملیاتی با مقیاس کوچک تجاوز نمی‎کرد اما با پیدایش تئوری مدیریت تحقیقات بسیار دقیقی برای تفکیک سبک‎های مدیریت از حدود سال 1930 شروع شد. نختسین حرکت منسجم در زمینه سبک مدیریت مربوط به نظریه شخص بزرگ بود که به شناسایی و اندازه‎گیری خصوصیات فردی مدیران خاص پرداخت. این نظریه معتقد بود که مدیران بزرگ به دنیا می‎آیند و شناخته نمی‎شوند. تحقیقات زیادی انجام شد تا خصوصیات این گونه مدیران را شناسایی و اندازه‎یگری کنند. در سال 1948 رالف استاگدیل نتایج بیش از بیست و پنج سال تحقیق در این حوزه را بررسی و ترکیب کرد و نهایی نمود. پس از توقف تحصیلات خصوصیات فردی، محققان به بررسی رفتار مدیران پرداختند یعنی صرف نظر اینکه مدیر کیس
ت به این مسئله نگاه کنیم که مدیران چه انجام می‎دهند. سرآغاز این تحقیقات در دهه 1950 سه برنامه تحقیقی در دانشگاه‎های میشگان، اوهایو و هاروارد بود. در دانشگاه میشگان بهره‎وری کارگران راه‎آهن بررسی شد که نتیجه آن این بود که کارکنان با سرپرستان کارمندگرا مولدتر از کارکنان با سرپرستان وظیفهگرا و تولیدگرا بودند. در دانشگاه هاروارد دو بعد حیاتی رفتار را شناسایی کردند یعنی رفتار متمرکز بر روابط انسانی که آن را روابط اجتماعی عاطفی نامیدند و دوم رفتار متمرکز بر انجام وظیفه افرادی که در هر دو بعد یا در بعد روابط انسانی در سطح بالایی قلمداد می‎شدند از سوی همتایان به عنوان مدیر معرفی نمی‎شوند. در دانشگاه اوهایو نیز دو نوع رفتار دربخشی از سرپرستان و سرکارگران کارخانه‎ها بررسی شد که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی نام گرفتند. مدیران اثربخش کسانی بودند که در هر دو بعد کیفیت‎های بالایی را به نمایش می‎گذاشتند. این تحقیقات نیز بیست سال به طول انجامید و با شکست مواجه شد. در اواخر دهه 1960 روشن شد که اثر بخشی مدیر بستگی به ترکیب متفاوت رفتار رابطه و وظیفه گرا در موقعیت‎های مختلف دارد. این نظریه در تحقیقاتی حمایت شد ولی این حمایت قوی نبود چرا که تئوری‎های اقتضایی دارای ضعف ادراکی هستند و اندازه‎گیری آنها دقیق نیست و معمولا روی طرح‎های تحقیقی ضعیف تکیه دارند و یافته‎های خیلی تخصصی نیستند و قدرت تعمیم آنها پایین می‎آید. رابرت هاوس (1977). با یک نگرش جدید بار دیگر به مطالعه خصوصیات مدیران کاریزما پرداخت با تاکید بر عواملی که می‎توان شناسایی و اندازه گرفت. کار او متمرکز بر نیاز به قدرت مدیران موثر کاریزما بود.